Controllo di gestione: cosa fare, come farlo e come usarlo per ridurre i costi
Il controllo di gestione consente di guidare l'impresa verso il raggiungimento dei propri obiettivi. Come insegna il prof. Azzone, ex rettore del Politecnico di Milano, è un "navigatore satellitare" all'interno dell'impresa, che aiuta a capire se la direzione intrapresa sia quella giusta.
In questo articolo vediamo come funziona il processo di controllo di gestione, su quale modello si basa e come usarlo in pratica per una delle esigenze più sentite dalle PMI: ridurre i costi.
Cos'è il controllo di gestione
È un processo che misura lo scostamento tra gli obiettivi pianificati e i risultati conseguiti, anche attraverso appositi indicatori, e informa di tali scostamenti i responsabili.
Il processo prevede le seguenti fasi, fortemente correlate fra loro:
- la programmazione;
- la preparazione del budget;
- la misurazione e il reporting;
- la valutazione dei risultati raggiunti;
- l'analisi degli scostamenti e l'eventuale definizione di misure correttive.
La traduzione degli obiettivi strategici in programmi, e quindi in obiettivi di budget, consente di verificare la realizzabilità e la bontà delle scelte strategiche. Il confronto tra risultati e budget, e l'analisi delle cause degli scostamenti, consentono:
- di verificare l'operato dei singoli responsabili;
- di acquisire informazioni utili per la pianificazione futura.
Le fasi del controllo di gestione
La programmazione
La fase della programmazione consente la condivisione, la descrizione e la diffusione degli obiettivi strategici all'interno di ciascuna struttura organizzativa. Porta all'individuazione dei programmi e delle attività da realizzare negli anni più ravvicinati, e delle risorse necessarie per realizzarli.
All'inizio di settembre di ogni anno, attraverso il processo di definizione dei programmi, i vertici comunicano ai responsabili di primo livello:
- quali sono le priorità dell'azienda;
- di conseguenza, le linee guida da seguire per la costruzione del budget annuale.
Il processo di programmazione inizia con la valutazione dello stato di attuazione dei programmi in corso, inclusi quelli passati eventualmente non realizzati o non completati, e delle cause che lo hanno determinato. Sulla base di questa valutazione si decide se insistere su tali programmi, modificarli o sospenderli. Si valutano inoltre nuovi programmi, in linea con le scelte strategiche dell'azienda e con le opportunità di mercato.
Una volta individuati i programmi di interesse, se ne valuta l'impatto economico-finanziario sulla gestione aziendale e la coerenza con le reali potenzialità dell'azienda, in termini di risorse umane, tecnologie e servizi.
La preparazione del budget…
La preparazione del budget consiste nella pianificazione economico-finanziaria a breve termine. È la fase operativa del processo di pianificazione e ha un ruolo cruciale: un budget preparato con attenzione è la base per il buon funzionamento di tutto il controllo.
Un budget "efficace" deve essere coerente con la missione e le strategie dell'impresa e con i programmi individuati. Deve risultare dal consolidamento dei budget parziali dei singoli centri di responsabilità in cui si articola l'azienda.
Il budget, riferendosi a un esercizio contabile, deve essere operativo dall'inizio di ogni esercizio. Per questo il processo si avvia almeno tre mesi prima della chiusura dell'esercizio precedente, con incontri tra i responsabili delle diverse unità organizzative e la direzione.
In vista di queste riunioni, i responsabili presentano una prima stima delle vendite realizzabili nel nuovo esercizio e dei relativi costi. Ciò permette di verificare la compatibilità dei volumi previsti con le risorse aziendali presenti e future e con l'organizzazione esistente. Gli incontri prevedono il supporto della funzione controllo e della funzione risorse umane, per condividere fin dall'inizio dati e informazioni fondamentali.
Segue una fase di consolidamento dei budget settoriali, che può portare a una revisione degli obiettivi con i singoli responsabili, fino alla redazione dei budget definitivi.
…e la sua approvazione
Ogni anno la funzione di controllo di gestione, d'accordo con l'amministratore delegato, fissa il calendario per redigere il budget economico-finanziario. Entro la fine dell'anno l'amministratore delegato condivide con il consiglio di amministrazione le linee guida del budget e lo stato di avanzamento del processo, presentando eventualmente un preconsuntivo dell'anno in corso. Il budget viene infine approvato dal consiglio.
Il budget viene poi suddiviso in mesi, per agevolare il controllo periodico dei risultati. La mensilizzazione consente anche di sviluppare il budget finanziario, che traduce in flussi di cassa le previsioni economiche e patrimoniali.
La misurazione e il reporting
La misurazione e il reporting sono l'insieme delle attività con cui vengono rilevati e comunicati i risultati raggiunti, classificati per tipologia di costo e per centro di responsabilità. Nei report sono illustrati anche gli scostamenti rispetto a quanto pianificato, con le prime considerazioni sulle cause.
Poiché questa fase è la base per valutare le performance dell'azienda nel suo complesso, dei singoli centri di responsabilità e dei loro titolari, riguarda sia i risultati definitivi (mensili, trimestrali, semestrali) sia quelli intermedi. Guidare l'azienda e rimuovere tempestivamente gli ostacoli richiede misurazioni periodiche anche nel corso dell'esercizio.
La valutazione dei risultati
La valutazione è l'ultima fase del processo e si basa sul confronto fra quanto pianificato e quanto raggiunto. Parte dall'analisi dei risultati descritti nei report di controllo.
Questa analisi, che costituisce il meccanismo di feedback, permette di capire le cause degli scostamenti e di valutare l'efficacia delle attività svolte. Permette inoltre di confrontare i risultati con quelli dei periodi precedenti.
Il processo è operativo non solo a fine esercizio ma anche durante l'anno: la valutazione dei risultati intermedi consente di mettere in atto azioni correttive prima della chiusura dell'esercizio.
Il modello: la riclassificazione del conto economico
Il sistema di controllo di gestione si basa sulla costruzione di un modello di funzionamento dell'impresa. Nella maggior parte delle PMI questo modello è la riclassificazione del conto economico. La qualità del modello è il requisito fondamentale che rende un sistema di controllo utile o inutile.
Per l'analisi dei costi, un modello a nostro avviso utile è quello che, partendo dai ricavi, sottrae:
- i costi diretti, cioè quelli direttamente impiegati nella produzione e vendita del bene o servizio (personale diretto, materie prime e forniture, distribuzione e vendita);
- i costi indiretti (personale amministrativo e di supporto, affitti, utenze…).
Usare il controllo di gestione per ridurre i costi
Per ridurre i costi in azienda non ci sono ricette facili né soluzioni valide per tutti, ma un elemento comune esiste: bisogna identificare e classificare bene i propri costi, per poi aggredirli con più efficacia. Il primo passo è capire dove e come si spende, ed è proprio ciò che il modello appena descritto permette di fare.
I costi indiretti
Una volta identificati, sono tre le vie per ridurre i costi indiretti:
- Comprare meno. Può sembrare scontato, ma l'analisi dei costi indiretti porta spesso a identificare voci di spesa facilmente eliminabili. Una PMI non può pensare di sistemare il proprio conto economico solo così, ma tanti piccoli risparmi possono fare un risparmio interessante.
- Comprare a meno. Soprattutto sui beni e servizi indiretti, che incidono meno sulla qualità del prodotto venduto, è possibile spuntare prezzi migliori, negoziando con l'attuale fornitore oppure cercando fornitori alternativi. Da questa voce si ottengono spesso riduzioni superiori alle attese.
- Efficientare, cioè ottenere un servizio di pari livello con minori risorse. Si può fare con la digitalizzazione (ad esempio un gestionale che rende più fluido un processo amministrativo, consentendo di non sostituire un dipendente che va in pensione o di liberare tempo per attività a maggior valore) o con una migliore organizzazione del lavoro. Sono interventi meno scontati, ma capaci di ridurre i costi in modo rilevante; spesso sono gli stessi già realizzati da molte altre aziende, e un consulente esterno può aiutare a individuarli.
I costi diretti
Una tipica riclassificazione dei costi diretti evidenzia:
- costo del personale diretto;
- acquisti di materie prime e servizi impiegati direttamente nella produzione;
- costi di logistica e gestione della supply chain;
- costi di vendita, marketing e pubblicità direttamente imputabili ai prodotti.
L'analisi dei costi diretti richiede la visione critica di manager e imprenditori, le persone più adatte a capire se e quali aree sono inefficienti. Non esiste, ad esempio, il "giusto" rapporto tra costo del personale e ricavi: dipende dal settore e da molti fattori specifici. Per questo l'analisi va affiancata da un confronto con la concorrenza e il settore, per capire se una differenza rispetto alla media è una scelta di differenziazione oppure una semplice inefficienza.
Spesso è utile un'ulteriore analisi "verticale" della struttura dei costi, ad esempio per singolo prodotto o servizio, per capire come ognuno contribuisce alla marginalità dell'impresa.
Controllo di gestione e adeguati assetti
Il controllo di gestione non è più solo una buona pratica. Il codice civile (art. 2086) e il Codice della crisi d'impresa (art. 3 D.Lgs. 14/2019) impongono all'imprenditore di dotarsi di assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati, in grado di rilevare tempestivamente squilibri economici e finanziari e di verificare la sostenibilità dei debiti nei dodici mesi successivi. Un budget economico e finanziario, aggiornato e confrontato periodicamente con i risultati, è lo strumento più diretto per farlo. È anche ciò che serve per tenere sotto controllo i covenant bancari.
Per un approfondimento segnaliamo la "Guida al sistema di controllo di gestione" pubblicata da Borsa Italiana nella collana "Listing Guides".
In sintesi
- Il controllo di gestione misura gli scostamenti tra obiettivi e risultati, attraverso programmazione, budget, reporting e valutazione.
- Si basa su un modello dell'impresa, tipicamente il conto economico riclassificato tra costi diretti e indiretti.
- Per ridurre i costi indiretti le leve sono tre: comprare meno, comprare a meno, efficientare; i costi diretti vanno letti con il confronto con il settore.
- Budget e monitoraggio periodico fanno parte degli adeguati assetti richiesti dalla legge.